Koja je uloga ključna u vašem poduzeću kad prijeđete 20 milijuna eura?

Svaka velika promjena, npr. ulazak na novo tržište, akvizicija, digitalizacija, promjena poslovnog modela, prijenos na drugu generaciju, na kraju se svodi na pitanje: hoće li uloženi kapital vratiti više nego što košta? To pitanje postavlja (ili bi trebao) financijski direktor. No, većina financijskih direktora nije zapošljavana za pružanje odgovora na to pitanje. Zapošljavani su kako bi knjige bile točne, PDV predan na vrijeme i za pripremu izvještaja. Osobito to vrijedi za brojne obiteljske biznise jer je upravljanje financijama u pravilu povjereno osobi od povjerenja, ne nužno i struke. Uloga se onda svodi na gledanje transformacije sa strane: bilježenje troškova, upozoravanje na likvidnost, mjerenje dobiti na kraju razdoblja i slično. No, što ako bismo okrenuli ploču? Strateški direktor financija mogao bi dizajnirati promjenu: odlučivati koji dio portfelja zaslužuje kapital, kako se financira rast, koje su ključne metrike uspjeha i tko je odgovoran za što. Evo zašto smatram da je to potrebno.

KAD KAPITAL NE PRATI STRATEGIJU

Nedavno sam čitao jedno istraživanje McKinseyja koje zvuči porazno. Manje od trećine od 1.200 anketiranih menadžera kaže da im je budžet usklađen sa strateškim planom. Korelacija investicija iz godine u godinu iznosi oko 90 %. Drugim riječima, kompanije ulažu ondje gdje su ulagale lani, bez obzira na strategiju. Poruka koja iz toga slijedi? Transformacija ne propada zbog loše strategije nego zbog toga što kapital nikad ne prati strategiju. A jedina funkcija koja odlučuje kamo ide kapital jest – financijska! Stoga je svaki, a osobito strateški direktor financija, htio to ili ne, arhitekt transformacije.

Tri praktična zaključka iz recentnih istraživanja vrijede i za manja poduzeća:

• proces alokacije kapitala mora biti radikalno jednostavan (10–30 ključnih inicijativa, ne 300 stavki budžeta)
• prva godina plana mora biti izvedena iz dugoročnog plana, a ne iz prošlogodišnje potrošnje
• mora postojati rezerva 5–20 % iznosa budžeta te mjesečni investicijski odbor koji kapital preusmjerava tijekom godine, a ne samo u prosincu.

Većina svjetskih kompanija zarađuje manje od svoga troška kapitala: to prati i nalaz moje disertacije na hrvatskim nefinancijskim društvima 2017.–2022., gdje je pozitivnu ekonomsku dodanu vrijednost imala manjina. Za transformaciju to znači dvoje:

1. Većina transformacija koje se prodaju kao „rast” zapravo su prijenos kapitala iz djelatnosti koja ga zarađuje u djelatnost koja ga troši. To, nažalost, nitko ne mjeri jer se profitabilnost gleda na razini grupe, a ne segmenta.
2. Trošak kapitala nije apstraktna akademska brojka. On je istodobno hurdle rate za investicije, diskontna stopa za vrednovanje i mjerilo za ocjenu menadžmenta. Kompanija koja ne zna svoj WACC ne može znati ni je li joj transformacija uspjela.

PET POLUGA KOJE KONTROLIRA STRATEŠKI DIREKTOR FINANCIJA

Kad pogledamo što zapravo strateški direktor financija može kontrolirati, primjećujemo pet poluga. Njih mora držati ista osoba jer se međusobno uvjetuju:

1. Mjerenje po segmentu. Gdje dobit nastaje, a gdje se samo knjiži? Strateški direktor financija priprema: segmentni RDG s tržišnim internim cijenama, alokaciju kapitala po segmentu, ROIC vs. WACC.
2. Alokacija kapitala. Koji projekt dobiva novac, a koji ne? Priprema se: hurdle rate, jedinstveni obrazac odobrenja, rangirani portfelj, rezerva za realokaciju tijekom godine.
3. Portfelj. Što zadržati, što prodati, što kupiti? Priprema se: kriteriji za dezinvestiranje (ROIC < WACC tri godine + bez sinergije), kriteriji za akviziciju (cijena, integracija).
4. Struktura kapitala. Čime se rast plaća i po kojoj cijeni? Priprema se: usklađivanje ročnosti s imovinom, OpCo/PropCo podjela, put od bilateralnih banaka prema institucionalnom dugu.
5. Upravljanje i vlasnici. Tko odlučuje i po kojem pravilu? Priprema se: politika dividendi i zaduženosti, investicijski odbor, vanjski članovi nadzornog odbora, plan sukcesije.

Redoslijed nije slučajan: bez mjerenja (1) nema alokacije (2), bez alokacije nema portfelja (3), bez jasnog portfelja banke i investitori ne znaju što financiraju (4), a bez pravila upravljanja (5) sve prethodno ovisi o raspoloženju vlasnika. Transformacija koja počinje od poluge 3 ili 4, kao što su „prodajmo ovo”, „izdajmo obveznicu”, bez poluge 1 gotovo uvijek završi tako da se proda pogrešan dio ili zaduži pogrešan entitet.

Ono što strateški direktor financija ne radi jednako je važno. Ne vodi operativno računovodstvo, ne potpisuje porezne prijave i ne zamjenjuje ulogu kontrolinga. Ako to radi, nema vremena za pet poluga, a kompanija na kraju ima – skupog knjigovođu.

RAZLIKE KOJE U HRVATSKOJ NAGLAŠAVAJU OVU ULOGU

U Hrvatskoj, ali i susjednim zemljama, susrećemo grupu poduzeća koja često zapošljava upravo skupog knjigovođu. To su obiteljske grupe osnovane devedesetih, danas u drugoj ili trećoj generaciji, s prometom od 20 do 300 milijuna eura, često konglomeratske (distribucija + maloprodaja + nekretnine je tipična kombinacija). One su gotovo isključivo financirane bilateralnim bankovnim kreditima uz zalog na nekretninama. Tu su tri razlike koje utječu na važnost koju ima strateški financijski direktor za njihov biznis:

1. Sukcesija je transformacija. Prijenos na drugu generaciju nije pravni čin nego promjena modela odlučivanja: od jedne osobe koja sve zna napamet prema pravilima koja vrijede za pet suvlasnika. Financijski direktor koji to zna formalizirati, politika dividendi, investicijski odbor, obiteljski ustav, radi posao koji u korporaciji radi odbor. Ovdje ga ne radi nitko.
2. Bankocentričnost. Hrvatska ima nešto tržišta korporativnih obveznica, ali okolne zemlje gotovo nikakvo. Alternativa bankama su razvojne institucije (EBRD, IFC) i privatni plasmani. Obje traže ono što obiteljske grupe nemaju: revidiranu konsolidaciju, holding strukturu i upravljačka pravila. Put prema institucionalnom kapitalu zato počinje polugama 1 i 5, ne polugom 4.
3. Nekretnine kao skrivena imovinska klasa. U većini regionalnih grupa mallovi, skladišta i poslovne zgrade nose većinu vrijednosti, ali se vode unutar operativnih društava i financiraju kao da su zalihe. Odvajanje OpCo/PropCo nije porezni trik, već put financiranja imovine prema ročnosti i cijeni — o tome sam pisao ovdje. U kreditnom ciklusu koji je 2026. na vrhuncu (hipoteke u susjednim zemljama rastu 16–27 % godišnje, NPL-ovi na povijesnim minimumima), to je i pitanje tajminga. Dulje ročnosti se dogovaraju dok banke traže plasmane, a ne kad ih povlače.

Hrvatsko iskustvo 2009.–2014. vrijedi kao upozorenje. Grupe koje su u dobrom ciklusu financirale dugoročnu imovinu kratkoročnim dugom i nisu znale koji im segment zarađuje, u lošem su prodavale ono što je vrijedilo – da bi spasile ono što nije. Strateški direktor financija to sprječava.

PET PITANJA ZA VLASNIKE I ČLANOVE UPRAVE

Transformacija koja se pokreće bez strateškog direktora financija često ostane skup projekata koji se natječu za isti kapital bez kriterija. Ako ste vlasnik ili član uprave, ovo su pitanja uz koja možete provjeriti ima li vaša kompanija tu ulogu:

1. Znate li iz brojki, a ne osjećaja, koji segment zarađuje iznad troška kapitala, a koji ispod?
2. Kad ste zadnji put odbili investiciju — i je li to bilo zato što je pala na istom testu kroz koji prolaze sve ostale?
3. Financira li neki dio grupe druge, a da to nitko ne vidi jer interne cijene nisu tržišne?
4. Je li ročnost vašeg duga usklađena s imovinom koju financira, ili mall otplaćujete iz obrtne linije?
5. Postoji li pisano pravilo koliko se dobiti isplaćuje, koliko reinvestira i tko o tome odlučuje?

Ako na dva ili više pitanja odgovor glasi „ne znam”, problem nije u računovodstvu.