ROX Brand Camp u Zagrebu u Hotelu Novotel prošlog petka pozvao me na panel s temom kako povećati prodaju u retailu. Kad sam dobio to pitanje “kako”, malo sam se poigrao s naslovom, rekavši da bi ga netko iz financija promijenio tako da umjesto prodaje govorimo o dobiti. Ili još bolje, o slobodnom novčanom toku. Istaknuo sam da ljudima iz prodaje možda djeluje kontraintuitivno kako povećanje prihoda (prodaje) često donosi – manji novčani tok! Naravno, vrijedi ceteris paribus.
ROX BRAND CAMP: ŠTO JE VAŽNIJE U RETAILU?
Ako vas zanima više, pročitajte ovaj članak o održivoj stopi rasta (prihoda) i čestim financijskim pogreškama. Preko formule iz članka možete izračunati koliko može rasti vaša prodaja bez dodatnog duga ili dokapitalizacije.
Dio ROX Brand Camp panela bio je usmjeren na razumijevanje kupca, pitanju što danas presuđuje između dva proizvoda, koliko je važna širina asortimana i kako iskustvo kupnje utječe na odluku. Naglasak je bio na percepciji vrijednosti, navikama i dostupnosti proizvoda. Svakako, ako proizvoda nema na polici, promocija se teško isplati. Stoga, ako kupac ne vidi jasnu vrijednost, odluka se odgađa ili on seli konkurenciji.
Upravo u tim odgovorima skriva se dublji sloj problema. Pitanja o asortimanu, promocijama i odluci o kupnji često se vode kao marketinška pitanja, dok su u svojoj srži financijska. U raspravi nakon panela složili smo se kako je na našim prostorima veći naglasak na prodajnim vještinama i psihologiji nego ekonomici poslovanja. Ona pak uzima u obzir cjelokupno poslovanje, ne samo financije.
Dakle, širina asortimana nije samo pitanje izbora, nego obrtaja (zaliha) i cijene kapitala. Dostupnost (proizvoda), koja je bila istaknuta na panelu, nije samo operativno pitanje, već i pitanje izgubljenog prihoda i marže. Promocije nisu samo alat za povećanje prometa, nego potencijalni izvor erozije dobiti.
DOŽIVOTNA VRIJEDNOST KUPCA
U raspravi se otvorilo i pitanje prioriteta rasta. Što je važnije, novi kupci, frekvencija ili veličina košarice? Odgovori su implicirali da su sve tri veličine važne, uz razumijevanje kupca i njegovih potreba. Međutim, u aktualnom okruženju odnos se mijenja. Akvizicija novih kupaca postaje sve skuplja, dok najveća vrijednost ostaje u postojećoj bazi. Stoga sam i ja podcrtao važnost zadržavanja postojećih kupaca, kao i važnost upravljanja vrijednosti kroz tzv. CBCV model.
Dopustite do pojasnim koncept koji se još uvijek nedovoljno koristi: vrijednost kupca kroz vrijeme, odnosno CLV (doživotna vrijednost kupca). Poslovanje se svodi na tri varijable: koliko kupac troši, koliku maržu ostvarujemo te koliko često kupac dolazi. Četvrta veličina je izvedena iz treće: koliko uspijevamo zadržati postojeće i već osvojene kupce, odnosno pitanje njihove vjernosti. Upravo te tri varijable određuju vrijednost kupca, a time i vrijednost cjelokupnog poslovanja. Tomu svakako treba dodati i vremensku preferenciju novca, u ambijentu rastućih kamatnih stopa.
U suštini, pitanje rasta može se svesti na nekoliko konkretnih poluga:
- Dostupnost proizvoda. Vjerojatno najvažnija. Nijedna marketinška kampanja ne može nadoknaditi situaciju u kojoj proizvoda nema na polici. Svaki izgubljeni trenutak u kojem kupac ne može pronaći traženi artikl predstavlja izgubljenu prodaju, koja se ne može nadoknaditi.
- Struktura asortimana. U gotovo svakom retail sustavu mali broj artikala generira većinu prometa (Paretov princip ili 80-20). Pretjerana širina ponude često smanjuje učinkovitost, povećava troškove i razvodnjava fokus. Baš je riječ fokus nekoliko puta jako zazvučala dvoranom. Upravljanje asortimanom stoga nije pitanje samo količine, već i kvalitete izbora.
- Povećanje vrijednosti košarice. Teren za financijaše, osobito ako govorimo o CBCV/CLV pristupu. Najbrži i najstabilniji rast često ne dolazi iz akvizicije novih kupaca. Naprotiv, dolazi od boljeg posluživanja postojećih, kroz pametne kombinacije proizvoda, pozicioniranje i razumijevanje potrošačkih navika.
RAST CIJENAMA JE GOTOV – ŠTO SAD?
Drugo važno pitanje odnosilo se na rast temeljen na cijenama. To je pitanje moderatorica panela postavila meni jer sam ranije ustvrdio kako je takav rast sada gotov.
Dakle, kako ostvariti onda rast u 2026.? Prisjetimo se pljeskanja na balkonima, koje je dovelo do inflacije.
Posljednjih je godina retail u velikoj mjeri rastao zahvaljujući upravo toj inflaciji. Tako je povećanje cijena omogućilo rast prihoda bez stvarnog povećanja volumena. Sjetit ćete se da sam citirao Allianzovo istraživanje gdje za inflaciju nisu krivi ni trgovci ni poduzetnici, već teorija fiskalne dominacije ili, prevedeno, rastrošna država.
Takav model rasta (kroz cijene) ima ograničen rok trajanja. Već smo sada u fazi u kojoj je potrošač izrazito osjetljiv, manje vjeran tržišnim markama, konkurencija je agresivnija, a prostor za daljnje povećanje cijena sve manji, pogotovo ako nas natkriju dugotrajni opasni geopolitički oblaci koji se mogu preliti u tvrdokorniju inflaciju.
Rekao sam da će se budući rast morati dolaziti iz boljeg razumijevanja kupca, kvalitetnijeg asortimana i efikasnijih promocija. Iako je organizator, kojeg sam citirao u navedenom članku o stanju FMCG industrije, ustvrdio kako “uzroci rekordne potrošnje u prosincu su povezani s potrošačkim navikama građana koji se nisu mijenjale godinama, a navike u kontinuitetu pokazuju sklonost usmjeravanju većeg dijela dohotka u takve aktivnosti, posebice za kontinuiranog rasta prosječnih plaća u državi”. Ustvrdio sam kako se, prema podacima do kraja godine, domaći potrošač samo deklaratorno opterećivao cijenama.
Ove godine, rast više ne može biti kroz cijene prebačen na kupca, nego mora biti zarađen kroz operativnu efikasnost i disciplinu. I tu upravo taj CBCV/CLV pristup može jako pomoći maloprodajnim lancima i svima koji se bave maloprodajom i brendovima.
FINANCIJE JOŠ UVIJEK NEDOVOLJNO ISKORIŠTENE
Zaključio sam da je jako važno pratiti globalne makroekonomske događaje i biti spreman na njih, da parafraziram nedavni tekst Velimira Šonje, kroz probabilističko upravljanje, odnosno scenarije koji imaju određenu vjerojatnost ostvarenja. Dakle, korištenje tzv. fuzzy logic i upravljanje pravilima u ekonomskim modelima radi “boljeg predviđanja i kvalitetnijih odluka” može biti svrsishodniji, osobito u ovakvim nevremenima. Nisam se referirao na nevrijeme u Zagrebu i okolici, nego kako probabilistički način razmišljanja o ekonomiji i analiza podataka mogu pomoći više od determinističkih modela, koji mogu zakazati u kriznim vremenima.
U šali sam na kraju panela spomenuo kraticu iz doba Jugoslavije (NNNI) koju je davno prije formulirao Hamlet kroz: “Biti spreman, to je sve!”
Smatram kako je sve važnija financijska funkcija, osobito u maloprodaji. Ona u mnogim poduzećima još uvijek nije integrirana u operativno odlučivanje.
Bez jasnog modela koji povezuje prodaju, maržu, zalihe i novčani tok, menadžment donosi odluke na temelju nepotpunih informacija. Rezultat su akcije koje povećavaju promet, ali istovremeno pogoršavaju profitabilnost i likvidnost. Financijska analiza u tom kontekstu nije administrativna funkcija, nego alat za donošenje odluka.
U praksi to znači prevesti retail u brojke koje omogućuju upravljanje, razumjeti:
- koliko svaka promocija stvarno doprinosi dobiti
- kako promjena asortimana utječe na obrtaj
- koliko povećanje košarice utječe na novčani tok.
Tek kada se te veze kvantificiraju, moguće je govoriti o stvarnom rastu. Sve ostalo ostaje na razini dojma.
Uloga savjetnika uprave za financije, odnosno eksternog financijskog upravljanja, omogućuje ono što retailu često nedostaje: disciplinu u donošenju odluka. Cilj nije još jedan izvještaj, već sustav u kojem se svaka poslovna odluka može testirati kroz njezin utjecaj na dobit i novac.
U konačnici, na povećanje vrijednosti – ne samo za vlasnike, nego sve dionike.
